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陳春花一篇把9大管理難題講透了

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  • 日期:2015-02-11
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來(lái)源:《世紀名堂》

作者:新希望六和集團聯(lián)席董事長(cháng)兼CEO陳春花

 

1
做總裁與做教授的區別

 

媒體常常問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題:“做總裁和做教授有什么區別?”我回答得非常簡(jiǎn)單:教授就是把一句話(huà)變成八句話(huà)說(shuō),把簡(jiǎn)單問(wèn)題復雜化,做總裁則剛好相反,就是八句話(huà)變成一句話(huà)去說(shuō),復雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化。事實(shí)上我也是這樣去做的。做教授是需要不斷地深入分析,尋找到事物背后的規律和機理,因而常常把簡(jiǎn)單問(wèn)題展開(kāi),深入和細致地分析,所以非常復雜。

 

而總裁最重要的是獲得績(jì)效,這就需要指令明確,可以操作,因而需要把復雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化到可以操作。我現在擔心的就是很多管理者都變成教授,因為學(xué)習了EMBA,概念非常多,知識也很多,也學(xué)會(huì )了表達。如果這樣真的是令人擔心。

2
概念性是領(lǐng)導重要技能

 

概念性的力量是領(lǐng)導重要的技能,如果管理者能夠把復雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化,成員就可以有效地執行。其實(shí)一個(gè)人能不能由基層上升到高層,就取決于這個(gè)概念技能,取決于能不能讓復雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化。

 
鄧小平先生成為領(lǐng)袖,在概念能力上是超人的。他把很多復雜的問(wèn)題都簡(jiǎn)單化,他讓中國在文革之后做這么大的改變,在那樣復雜的社會(huì )背景下,他提出改革開(kāi)放的概念,用“實(shí)踐是檢驗真理的惟一標準”,把所有的疑惑、懷疑和質(zhì)疑都解決掉,把中國社會(huì )的復雜性歸結到一個(gè)一致的概念里,取得了令世人矚目的成就。香港、澳門(mén)回歸的問(wèn)題,100年殖民地的恥辱,他用“一國兩制”的概念又解決了。
3
適應領(lǐng)導者的風(fēng)格而非改變

 

菲德勒認為改變領(lǐng)導風(fēng)格比改變環(huán)境條件要困難得多。這個(gè)啟示我覺(jué)得具有現實(shí)意義,因為我們很多人都期望自己的上司是一個(gè)“平易近人”的人,或者“通情達理”的人,或者“雷厲風(fēng)行”的人,或者每一個(gè)下屬心目中的人。

 
但是實(shí)際情況是上司很難與你期望的領(lǐng)導者風(fēng)格相一致,大多數的情況下上司都是具有明顯風(fēng)格特性的人,結果常常聽(tīng)到下屬的失望和怨言,或者下屬認為自己運氣不夠好,無(wú)法遇到一個(gè)與自己期望相一致的領(lǐng)導者。如果你也是這樣想的,那么你就是真的錯了。菲德勒明確地告訴我們,領(lǐng)導風(fēng)格是很難改變的,這是一個(gè)基本的事實(shí)。當然即便是這樣,你仍然會(huì )取得成效,因為你可以調整環(huán)境條件,讓環(huán)境條件適合領(lǐng)導者的風(fēng)格。
 
沒(méi)有什么固定的最優(yōu)領(lǐng)導方式,任何領(lǐng)導形態(tài)均可能有效,關(guān)鍵是要與環(huán)境情景相適應,即應當根據領(lǐng)導者的個(gè)性及其面臨的組織環(huán)境的不同,采取不同的領(lǐng)導方式。適用于任何環(huán)境的“獨一無(wú)二”的最佳領(lǐng)導風(fēng)格是不存在的,某種領(lǐng)導風(fēng)格只能在一定的環(huán)境中才能獲得最好的效果。任何領(lǐng)導形態(tài)均可能有效,其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合。
 
我們應該知道,領(lǐng)導風(fēng)格或者領(lǐng)導方式并不是最重要的,因為任何領(lǐng)導形態(tài)均可能有效,最為重要的是領(lǐng)導方式或者領(lǐng)導風(fēng)格是否與所處的環(huán)境條件適合,領(lǐng)導形態(tài)的有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合,而不是領(lǐng)導風(fēng)格本身。
 
所以不要簡(jiǎn)單地寄希望于領(lǐng)導者做出改變,事實(shí)上他們是很難做出改變的。菲德勒的理論給了我們一個(gè)很好的建議,就是要尊重領(lǐng)導者的風(fēng)格,嘗試地調整你跟他的關(guān)系就可以。
4
如何讓授權更有效

 

授權的關(guān)鍵是目標設定不做授權。也就是說(shuō),在授權中,資源的運用、方法的選擇以及實(shí)現手段的安排都可以授權,只有一個(gè)東西是不能授權的,這就是目標設定的權力。授權是否有效,就取決于目標的設定,如果把目標的設定權也授予出去了,就會(huì )導致目標無(wú)法實(shí)現,自然就失控。

 
但是我們日常的管理中在這一點(diǎn)上常常犯錯誤,很多管理者把資源、人事以及工作方式的選擇權看得很重,但是對于目標設定權力看得很輕,他們覺(jué)得目標需要下屬根據實(shí)際情況來(lái)確定。但是當這樣授權的時(shí)候,目標就無(wú)法成為組織管理的目標,而是下屬和組織尋求資源的理由,一旦形成這樣的狀態(tài),管理就已經(jīng)無(wú)法達成目標,很多人認為授權會(huì )出問(wèn)題,其實(shí)問(wèn)題就是出現在這里。
 
為了保證授權的有效性,我們還需要注意這樣五種情況:第一機構越大越要授權;第二,任務(wù)和決策越重要,越不能授權;第三,任務(wù)越復雜越授權;第四,部屬之間互相不信任,不能授權,也就是企業(yè)文化不夠好,大家都不信任,彼此拆臺,投機分子很多的地方不能授權;第五,部屬的責任心不夠,不能授權。
5
管理自己的老板

 

合理利用時(shí)間與資源。對于你而言,上司的時(shí)間和資源就是你要爭取的內容。時(shí)間的意義在于可以讓信息流動(dòng)順暢,可以感受各自的期盼,時(shí)間最好的作用是能夠帶來(lái)機會(huì ),一個(gè)可以信任的機會(huì )。上司的資源最直接的功效就是為你的工作提供幫助,每一個(gè)上司都希望他能夠為公司的工作發(fā)揮作用,很多時(shí)候我們忽略了這一點(diǎn)。很多管理人員很得意于自己獨自解決問(wèn)題,很自豪于自己完成任務(wù),但是他沒(méi)有想到,也許借力會(huì )有更好的效果。

 
向上管理,簡(jiǎn)單地說(shuō),就是迎合上司的長(cháng)處,盡量避免上司的短處,要不斷自問(wèn):“我/我的下屬怎樣做才能使上司的工作更順利?”
 
管理是一個(gè)講究實(shí)效的工作,對于工作效果來(lái)說(shuō),上司的支持和指引是非常重要的,而要獲得上司的支持,下屬對于上司的尊重和維護就顯得尤為重要了。一定要真正能夠理解和欣賞你的上司,千萬(wàn)不要不欣賞你的上司。我有很多年輕的學(xué)生不懂得這一點(diǎn),他們總是覺(jué)比上司水平高,讀書(shū)多,知識多,英語(yǔ)好,計算機水平高。
 
往這種情況,我就會(huì )告訴他們,要知道,一個(gè)人可以承擔更大的責任是更重要的,而不是你所具有的能力,能力可以幫助我們承擔責任,但是能力之上還有一個(gè)更重要的因素,就是信任,從信任的層面上講,你的上司一定是超過(guò)你的,正是因為他們能夠獲得信任,也許能力上不如你,但是得到更高職位的是他們而不是你。
6
激勵的本質(zhì)與措施

 

激勵的設計非常重要。很多時(shí)候,大多數的管理者會(huì )認為,激勵措施最重要的是滿(mǎn)足員工的需求,理論上好像沒(méi)有什么錯誤,但是事實(shí)上如果以滿(mǎn)足員工需求來(lái)安排激勵措施的話(huà),就會(huì )發(fā)現非常困難,一方面是沒(méi)一個(gè)員工的需求不一樣,另外一方面也很難了解到員工的真實(shí)需求。

 
因此最好的方式,從重要性、可見(jiàn)度去設計激勵措施,在激勵應用當中,我們應該記住激勵措施是否有效,只取決于重要性、可見(jiàn)度和公平感,而不是每個(gè)人的需求滿(mǎn)足程度,就如我小小的測試變現出來(lái)的結果一樣,很多人用自己對于金錢(qián)的需求做判斷,結果做出不正確的選擇。如果依據需求來(lái)做判斷,激勵是很難有效的,一定要用激勵措施的特征來(lái)判斷。
 
奧運會(huì )就是極好的例子,相對于所有的體育賽事來(lái)說(shuō),奧運會(huì )具有獨特的地位,對每一個(gè)運動(dòng)員來(lái)說(shuō),他們會(huì )把奧運會(huì )中獲得獎牌作為畢生的追求。因為奧運會(huì )把運動(dòng)員的獎牌和最重要的事掛鉤,以可見(jiàn)度最高的方式聯(lián)結在一起。獲得獎牌的運動(dòng)員,看到的是國旗升起,國歌奏響,傳遍世界每一個(gè)地方,在那一瞬間,一生的重要性和可見(jiàn)度都彰顯了出來(lái)。
 
事實(shí)上對與低層次的人來(lái)說(shuō),比較少的金錢(qián)就可以有激勵的效果,而對于高層次的人來(lái)說(shuō)需要很多的金錢(qián)才能獲得激勵的效果。對于一些人來(lái)說(shuō),既要金錢(qián)的激勵,還需要精神的激勵。
7
決策的目的是為了執行

 

經(jīng)常有很多人問(wèn)我,怎樣能保證決策是正確的,我幾乎無(wú)法回答這個(gè)問(wèn)題。如果我們的目的是尋求決策的正確性,其實(shí)已經(jīng)偏離決策的方向,決策是為了能夠執行,而不是最求正確性,或者說(shuō)決策正確性指的不是決策本身而是決策得到執行的結果。

 
我們常常在判斷一家企業(yè)的決策對或錯的時(shí)候,其實(shí)并不是看這個(gè)決策本身,而是看這個(gè)決策是否能夠最后獲得執行并取得決策的效果。其實(shí)對于決策來(lái)說(shuō),主要是看決策者做出的決策的時(shí)候,能不能讓執行到位,而且是否堅持到獲得決策結果。所以有人常常講,經(jīng)理人其實(shí)最后是意志力的比拼,并不是對錯的比拼。就是誰(shuí)能挺到最后,誰(shuí)能活到最后,大概誰(shuí)就是對的。
 
做任何決策的時(shí)候,首先不是判斷這件事要不要做,而是判斷能不能找到人去做。杰克韋爾奇在帶領(lǐng)GE高速成長(cháng)的時(shí)候,很大一部分的增長(cháng)是通過(guò)并購方式獲得的,GE也是并購成功率最高的企業(yè)之一,而其成功的關(guān)鍵因素是:找到實(shí)施并購的經(jīng)理人,并讓這個(gè)經(jīng)理人從了解情況開(kāi)始就參與并購的全過(guò)程。因此做出決策選擇之前,首先確定誰(shuí)來(lái)執行這個(gè)決策,之后才開(kāi)始展開(kāi)決策的過(guò)程。
 
相反,我們幾乎沒(méi)有判斷這件事誰(shuí)去做,而是先把決策確定下來(lái),再考慮誰(shuí)去做合適。這個(gè)決策一旦下來(lái)之后,安排去執行決策的人就要花很多時(shí)間來(lái)理解這個(gè)決策,來(lái)消化這個(gè)決策,更多的人也許會(huì )去評價(jià)這個(gè)決策,而不是去執行,一旦實(shí)施得不理想,就開(kāi)始更換執行的人,或者更換決策。這恰恰就是決策不到位的主要原因,其根本性的錯誤是把決策和解決問(wèn)題區分開(kāi)來(lái),其決策本身就是解決問(wèn)題。
8
群體決策不是最好的決策

 

對與群體決策而言,最常遇到的問(wèn)題是:是否能夠得到最好的決策?如果你是從這個(gè)目標出發(fā)來(lái)進(jìn)行群體決策的話(huà),就會(huì )有很大的偏差,因為群體決策一定不是最好的決策,因為它是一個(gè)折中的、考慮了多方面因素的選擇,所以要求群體決策獲得最佳的效果是不可能的事情。群體決策最大的功效是控制風(fēng)險而非得出最佳方案。

 
對與重大決策而言,控制風(fēng)險顯得更為重要,尤其是企業(yè)有了一定規模之后,控制風(fēng)險就成為主要的決策選擇,因為在這個(gè)時(shí)候,任何錯誤的選擇都可能是致命的,不可挽回的。企業(yè)小的時(shí)候還可以一個(gè)人決策,這個(gè)時(shí)候企業(yè)可以比較快的做出調整,但是企業(yè)變大了,每一個(gè)決策影響的資源太多?梢哉{整的余地就少了。
9
如何保證計劃的有效性

 

一是管理人員對計劃的態(tài)度,非常重要。所以在下達計劃、確認計劃的時(shí)候,請安排非常正式的方式,不要簡(jiǎn)單和太過(guò)隨意,而是隆重和正式,正式地簽訂目標責任書(shū)會(huì )從形式上給管理人員一種認識,對待計劃的態(tài)度也認真,要尊從。

 
二是不要用原來(lái)的方法解決問(wèn)題。計劃為什么失效,主要是外部的環(huán)境變的時(shí)候,人們還是采用原來(lái)的方法來(lái)解決問(wèn)題,如果沿用原來(lái)的方法來(lái)解決問(wèn)題,就會(huì )發(fā)現計劃失效-----因為計劃的正確和環(huán)境有沖突,管理者還是采用原來(lái)的方法來(lái)解決,就一定會(huì )出問(wèn)題。
 
三是必須贏(yíng)得上司的支持。計劃得以實(shí)現的前提條件是上司支持下屬去實(shí)現計劃,計劃的實(shí)現需要資源,只有上司可以解決資源的分配問(wèn)題,因此,獲得上司的支持是保證計劃得以實(shí)現的條件,也就是計劃有效性的一個(gè)來(lái)源。

 

 
 
 
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